El tiempo posee una curiosa costumbre: suele devolver las palabras a quienes las pronunciaron demasiado deprisa. Durante años, la apertura de PlayStation al mercado de PC fue presentada como una decisión visionaria, moderna e inevitable. Se repetía hasta la saciedad que vender más copias significaba ganar más dinero y que las exclusividades eran una reliquia del pasado. La vieja guardia, los jugadores que habían visto crecer a PlayStation desde los tiempos de PS1, advertían que aquella ecuación ignoraba algo fundamental: el verdadero negocio de Sony nunca había consistido únicamente en vender juegos, sino en vender consolas.
Porque cada consola vendida genera durante años ingresos en forma de suscripciones, periféricos, royalties y nuevas compras. El valor de marca de PlayStation, construido durante tres décadas, era infinitamente más importante que los beneficios inmediatos obtenidos por unos cuantos millones de copias adicionales en Steam.
Pero aquellos argumentos eran considerados poco menos que una muestra de nostalgia. La nueva generación de creadores de contenido, fascinada por las cifras y los discursos corporativos, celebraba la desaparición de las fronteras entre plataformas. Mientras tanto, el mercado comenzaba a señalar algo evidente: Xbox había dejado de ser el principal rival de PlayStation. El verdadero enemigo era el PC.
Steam había dejado de ser un ecosistema complementario para convertirse en una alternativa capaz de absorber a parte del público tradicional de consola. ¿Por qué comprar una PS5 para jugar a God of War, Spider-Man o Horizon cuando bastaba esperar unos meses para hacerlo en un ordenador que además servía para acceder a decenas de tiendas digitales y miles de juegos?
La pregunta era incómoda, pero real.
Ahora, tras seis años de experimentación, la propia Sony parece admitir implícitamente que aquella estrategia no produjo los resultados esperados. Hermen Hulst ha comunicado a los estudios que los grandes títulos para un jugador volverán a ser, en esencia, exclusivos de PlayStation. El PC queda reservado para las experiencias multijugador y los juegos como servicio. Al mismo tiempo, desaparecen del informe anual las referencias a la expansión multiplataforma que figuraban en ejercicios anteriores.
En otras palabras: la compañía ha dado marcha atrás.
Y aquí surge una pregunta que raramente se formula en la industria.
Si un estudio fracasa, se producen despidos. Si un equipo no alcanza las expectativas, se clausura. Si cientos de trabajadores no cumplen con los objetivos fijados por los ejecutivos, pagan con sus puestos de trabajo. Pero cuando es la cúpula quien comete un error estratégico de enormes dimensiones, ¿quién asume las consecuencias?
¿Quién despide a Hermen Hulst?
Porque si la pérdida de valor de marca de PlayStation, la erosión del concepto de exclusividad y la transferencia de parte del atractivo de PS5 al ecosistema de PC han sido consecuencia directa de una estrategia impulsada desde la dirección, resulta legítimo preguntarse por qué las responsabilidades parecen detenerse siempre en los escalones inferiores.
Es una constante que trasciende al videojuego. Los trabajadores pagan los errores. Los estudios desaparecen. Los equipos son sacrificados. Pero los arquitectos de las decisiones equivocadas suelen permanecer en sus despachos, protegidos por una suerte de inmunidad reservada a las grandes figuras corporativas.
Tal vez porque reconocer que los peces gordos también pueden fracasar rompería uno de los grandes mitos del capitalismo contemporáneo: la idea de que los altos ejecutivos son una aristocracia de visionarios infalibles.
Sin embargo, la historia empresarial está llena de errores nacidos precisamente de esa arrogancia. Xbox descubrió demasiado tarde las consecuencias de sacrificar la identidad de una plataforma en nombre de los servicios. Y ahora PlayStation parece haber comprendido que una marca no se construye únicamente con balances trimestrales, sino con algo mucho más frágil y difícil de recuperar: la percepción de exclusividad, el deseo y la sensación de pertenencia.
Quizá el problema no sea rectificar. Rectificar es una muestra de inteligencia. El verdadero problema consiste en que las rectificaciones de los grandes dirigentes suelen producirse después de que otros hayan pagado la factura.
Porque cuando un diseñador se equivoca, pierde el empleo. Cuando un estudio fracasa, desaparece. Pero cuando un ejecutivo comete un error estratégico que afecta a toda una marca, la pregunta permanece suspendida en el aire con una obstinación casi incómoda:
¿Quién despide a quien tomó la decisión equivocada?
Y, sobre todo, ¿por qué los responsables máximos rara vez pagan por sus propios errores?
